Autor: InnoBalears

El Cluster de Tecnologías Turísticas de las Illes Balears

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Desde hace más o menos 2 años, se está estructurando una política de clusters a nivel nacional (a través de la definición del concepto “Agrupación de Empresas Innovadoras”, por el MITYC), y también a nivel regional de las Illes Balears a través de la identificación y desarrollo de clusters vinculados a la actividad actual en las islas.
Además de los tradicionales clusters industriales (parcialmente desestructurados en la actualidad debido a la reconfiguración de los sectores industriales a nivel global), en las Illes Balears existe un cluster turístico de referencia en ámbito internacional, aunque no esté formalmente muy identificado ni las empresas sientan que forman parte del mismo (algo mayor que ellas mismas). A la sombra del paraguas del cluster turístico y del entorno de las Illes Balears, emergen algunos clusters de diferente dimensión y madurez (entendiendo cluster únicamente como grupo de empresas especializadas), en mi opinión: el cluster de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en turismo (turisTEC), un posible cluster del sector Audiovisual, un cluster industrial vinculado a la reparación y actualización de barcos en el sector náutico y un cuarto cluster al que yo llamaría “cluster de productos turísticos singulares”, que agruparía iniciativas singulares de negocio turístico y de ocio que emergen de forma espontánea y se consolidan en un formato de alto valor añadido para los visitantes y residentes, como el Capuccino, por ejemplo. De estos tres últimos hablaremos otro día.
InnoBalears es empresa asociada al cluster turisTEC, y de él quería hacer un comentario en este espacio. TurisTEC como idea surgió hace aproximadamente 2 años de la mano de 4 agentes de las Illes Balears: la FUEIB, el centro tecnológico Fundació IBIT, la Fundació per a la Formació i la Recerca (de carácter privado) y la Asociación de Empresas TIC de Mallorca GSBit. La idea era organizar en formato cluster la actividad de más de 50 empresas que se dedican a TIC en turismo. Las empresas más grandes están en un momento en el que puede que les cueste menos colaborar para crecer y consolidarse que crecer y consolidarse ellas solas, y los empresarios del sector se han dado cuenta de ello. Partiendo de la base de que cuanto mejor están las empresas, más progresa la sociedad, era el momento de hacer una apuesta por coopetir de forma transparente.
En este momento, turisTEC está gestionado exclusivamente por las empresas, a través de una Comisión Ejecutiva en la que están involucrados algunos de los empresarios más significativos del sector, y tiene el apoyo del Govern de les Illes Balears y del MITYC en las respectivas estrategias de apoyo a clusters emergentes.
Al presidente de TurisTEC, Mariano Sacristán, le gusta hablar de la tercera ola del turismo en las Illes Balears: La primera fue en los años 60 con el boom turístico, la segunda en los 90 con la internacionalización de las empresas turísticas y la apertura de nuevos mercados, y la tercera, según él, es cuando las Illes Balears exportan su conocimiento en turismo, a través del cluster TIC turismo. Queda mucho camino por delante, pero ahí estamos.

Jornada sobre Innovación en el III Congrés de Turisme de Catalunya

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Ayer, en Vielha, se realizó una de las jornadas previas al III Congrés de Turisme de Catalunya, que versaba sobre Innovación en Turismo.

La ponencia sobre “Gestión de la Innovación en la Empresa Turística” la presentábamos nosotros, y algunos de los asistentes me pidieron la presentación que acompañaba la ponencia y les dije que la colgaría en mi blog.

La ponencia plantea los dos formatos que en nuestra opinión puede tener la Innovación en Turismo: un formato sistemático planteado a largo plazo muy similar al planteamiento industrial de Gestión de la Innovación, y otro formato más inmediato, a corto plazo, difícil de medir al que he llamado Innovación Intuitiva.
Para los que me la pedísteis, me acabo de enterar de que no se puede colgar un documento de un blog, así que la podéis pedir en el email de contacto del blog (info@innobalears.com). ¡Lo siento, y no dudéis en pedírmela!

Gestión de la Innovación en el EEES

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El jueves pasado estuve en una reunión informal de consultores de la Universitat Oberta de Catalunya en el que se hablaba de la adaptación de los estudios universitarios actuales al Espacio Europeo de Educación Superior.
Las principales conclusiones que extraje de la conferencia son las siguientes:
– Los estudios del EEES se basan en las competencias que deben tener los estudiantes al finalizar los estudios
– Lo que ahora es una diplomatura en Turismo será un título de Grado en el EEES
– Los títulos de Grado en España corresponderán a 240 créditos, mientras que en otros países europeos, el grado tendrá sólo 180 créditos, lo que generará incoherencias en lo que refiere a la movilidad de los estudiantes y de los graduados
Ahora bien, ¿qué competencias debería tener un graduado en turismo en lo que refiere a Innovación?
En su momento, definí las siguientes:
1. Entender la innovación como un proceso sistemático y saber diferenciar y utilizar los conceptos clave vinculados al término
2. Conocer las Fases del proceso de Gestión de la Innovación y saber manejar los recursos necesarios para llevarlo a cabo
3. Saber definir y estructurar un Proyecto de Innovación
4. Saber cómo se puede iniciar un cambio cultural de la organización hacia la innovación
Ahora, con la definición de Innovación Intuitiva, añadiría la siguiente:
5. Ser capaces de crear soluciones creativas adecuadas a los problemas que surgen en el día a día, de cara a ofrecer servicios adaptados al contexto en que tienen que ofrecerse
Así como en las competencias 1-4 la formación requerida es de carácter “tradicional”, para la competencia 5 se requiere tener “ojo clínico”, y eso, como el “enterpreneurship” o capacidad emprendedora, o como el liderazgo, ¿se nace o se hace?

Innovación Intuitiva en Turismo

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Hace tiempo que le estoy dando vueltas a una idea que creo que es muy representativa en el sector servicios en general y en turismo en particular, dado que es un sector de servicios de los que se entienden por “poco valor añadido”, requiriéndose un nivel “bajo” de formación de los trabajadores del sector.
La idea me surgió a partir del concepto “Innovación espontánea” de la Guia d’Innovació en Serveis que ha publicado el CIDEM recientemente. En esta guía, la Innovación Espontánea o Emergente se refiere a “la que de manera natural realizan las personas para adaptarse a las oportunidades a corto y medio plazo”. Es para mí éste un concepto nuevo de innovación definido como tal, pero hacía tiempo que le daba vueltas a la idea de que las personas que se relacionan con los turistas (aunque en teoría tienen un nivel “bajo” de formación) tienen que tener un papel fundamental en el desarrollo de un destino turístico.
Así, llamo de ahora en adelante “Innovación Intuitiva” a la innovación basada en las nuevas formas de aportar valor al cliente, que son espontáneas pero que se basan en el contexto de la situación que las producen.
Un ejemplo de Innovación Intuitiva que me pasó a mí y que contribuyó a que el hotel tuviera dos clientes fidelizados: estaba desde hacía 3 meses por cuestiones de trabajo en un hotel en La Haya. Conocía a los recepcionistas y tenía la relación que puede tener un huésped de negocios que está en un hotel de lunes a viernes. Otro cliente de habla Hispana, que no hablaba inglés ni francés, requería una información o un servicio o una explicación sobre algo que era importante, no recuerdo qué, y no se entendía con la recepcionista. Como no se entendían y yo acababa de llegar a la habitación, me llamaron por teléfono para ver si podía participar en la comunicación. Hablé 2 minutos con el cliente y 1 minuto con la recepcionista, y quedó aclarado el tema. Al día siguiente al llegar al hotel, había una cesta de fruta en mi habitación y una nota del director agradeciendo mi intervención: el recepcionista había entendido lo importante que era para el cliente hacerse entender y había creado una solución inmediata y adecuada para resolver el problema.
Para la Innovación Intuitiva, efectivamente, no se requiere un nivel de formación reglada muy alto, el innovador continua siendo el camarero, el animador, el recepcionista, etc., pero se requiere una capacidad de analizar al cliente desde muchos puntos de vista (muchas entradas y variables sobre su aspecto, estado de ánimo, capacidad de comunicación, etc.), un ojo clínico, que hay algunas sociedades que puede que lo tengan y otras, en menor medida. Esto explicaría un componente importante de la evolución de los destinos turísticos y daría un rol muy activo a las “personas de bajo nivel de formación” así como se han definido en los entornos académicos actuales.
Ahora bien, con el incremento de la competencia, ¿qué hacer con esas cualidades que no se pueden aprender en un sentido formal y con las que no se cuenta en sectores industriales, en los que no se ve la cara del cliente? Propongo lo siguiente: 1)Para las empresas, buscar esas cualidades en los empleados que la empresa turística contrate en el futuro. Para ello pueden ir bien las dinámicas de rol. 2) Para los centros de conocimiento en turismo, empezar a hablar de sociología, psicología, análisis de perfiles sociales, respuesta a demandas concretas, capacidad de reacción del individuo y todas esas otras cosas que desconozco pero que constituyen el “ojo clínico” de las personas. 3) para las Administraciones Públicas, entender que I+D+i no sólo tiene el componente científico y tecnológico, sinó que, particularmente en sociedades de servicios, tiene un componente social definitivo, que hay que empezar a analizar y estudiar metodológicamente.
Y a ver si es verdad, esto de la Innovación Intuitiva.

Analizar capacidad innovadora de la empresa

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Hace poco un compañero de trabajo me mandó un email con la siguiente pregunta:”un cuestionario (herramienta) que sirva para hacer una auditoria/assessment de las capacidades de innovación en una empresa. Tienes algo que me pueda servir?”
Yo utilizo las herramientas que he ido elaborando en el tiempo, pero hay bastantes cuestionarios públicos orientados a hacer autoevaluación de las capacidades innovadoras, y de ahí puedes echar mano.

El más antiguo que yo conozco es el del CIDEM, que debe ser del 2002. Es bastante completo y tiene la ventaja de que si no has hecho esto nunca tiene una “propuesta de soluciones” incluida, ya que es de autoevaluación. Hay que filtrarlo (hay algunas cosas en las que directamente no estoy de acuerdo) y además no está adaptado a nivel de proceso al Manual de Oslo, pero es un primer elemento a analizar. El link es http://www.cidem.com/cidem/cat/serveis/innovacioemp/gestinnov/guies/index.jsp, pero no funciona directamente. Tienes que ir a http://www.acc10.cat/acc10/cat/index.jsp, apartado de innovación y estrategia (espero que no tengas muchos problemas con el catalán), innoveu amb èxit, el primer punto de “Orientació” – Guia per a fer una diagnosi d’innovació en empreses productives. Sólo sirve en principio para empresas industriales

Otro recurso está en http://www.tecno-logica.net/tecno_f20.htm, es otra herramienta de autodiagnóstico que tiene cierta personalización por sector. Tendrás que ir jugando con las preguntas y sectores.

Si la empresa es de servicios las cosas cambian un poco. En principio el Manual de Oslo 2005 da algunas guías por dónde se puede orientar la innov en servicios, pero el problema es que no hay una teoria completa válida para servicios (aunque los que han desarrollado metodologías para Industria digan que lo suyo también vale en Servicios). En este link puedes encontrar la visión del CIDEM sobre la innovación en servicios. El enfoque es muy orientado a mercado, para mí falta investigación bàsica en este campo, pero ellos se han atrevido al menos a ponerle el cascabel al gato: http://www.europainnova.com/web/site/ca/article.php?id=180

En mi opinión es fundamental cuando uno analiza la capacidad innovadora valorar la vinculación de la empresa con su entorno tecnológico (personas) y saber si la empresa está en el momento de iniciar un proceso a largo plazo como la gestión de la I+D+i (hay empresas que no están suficientemente maduras como para trabajar en esta línea).

Hala, ¡a seguir!

Presentar un proyecto de I+D+i al CDTI

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El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es el principal gestor de la financiación para I+D+i en ámbito nacional. Financia en principio empresas de base tecnológica a través de programas como el NEOTEC, y también gestiona diferentes programas de financiación de proyectos de I+D+i.

Hemos presentado con una empresa recientemente un proyecto al CDTI, y estas son algunas de las lecciones aprendidas del proceso, junto con algunos comentarios sobre cosas que no son obvias para todas las empresas:
  • El CDTI financia proyectos, es decir, desarrollos en un ámbito de tiempo concreto que tienen un objetivo concreto vinculado a I+D+i. No financia la operativa habitual de la empresa ni financia de forma indefinida.
  • El CDTI en principio sólo financia, no subvenciona, aunque en determinados casos puede subvencionar una parte del trabajo que hace un Centro Tecnológico Registrado en el marco de un proyecto al que se asigna un crédito.
  • En principio la financiación es blanda, a un tipo de interés nulo o inferior al del mercado, por lo que vale la pena tramitar el crédito CDTI en casos de proyectos de desarrollo industrial, por ejemplo, que son los que tienen un mayor coste asociado.
  • El proyecto tiene que estar estructurado en forma de proyecto, es decir, debe tener un objetivo, debe tener analizada la novedad del proyecto, debe haber previsto una forma para proteger los resultados (si tiene sentido protegerlos vía protección industrial), debe tener una planificación prevista, un modelo de control de los trabajos, una relación de recursos o medios a destinar al proyecto y un plan de calidad del proyecto.
  • Un tema interesante en la planificación es el concepto matricial entre hitos y actividades del proyecto. En la plantilla de la página web del CDTI se pide la inclusión de las actividades a realizar y la vinculación de actividades con hitos, fechas concretas donde pasan cosas. Este suele ser uno de los conceptos más complicados de entender y definir en el proyecto para los empresarios

Una vez finalizada la introducción de los datos (que debe ser muy completa) en la página web del CDTI, el proyecto puede realizar diferentes idas y venidas entre el empresario y el CDTI, de forma que encaje como proyecto de I+D+i en las condiciones CDTI.

Gestión de la innovación en talleres artesanos

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  • Uno de nuestros últimos proyectos ha sido la realización de estrategias de innovación en 15 talleres artesanos de diferentes sectores de Mallorca.
  • El proceso de gestión de la innovación está constituido por un conjunto de actividades que van desde el análisis de la capacidad innovadora del taller artesano hasta la difusión de las innovaciones realizadas, y en los talleres artesanos también hay innovación, aunque habitualmente no está estructurada de forma sistemática.
Adjunto las conclusiones comunes extraídas del análisis del proceso de Gestión de la Innovación de los talleres:
  • Diagnóstico de Innovación
    Esta era la primera vez que los talleres artesanos se planteaban una reflexión sobre cómo es el proceso de gestión de la innovación actual y cuál es su posición competitiva en lo que refiere a capacidad innovadora.
  • Identificación de proyectos
    Este es el punto en el que los talleres analizados están mejor posicionados, ya que la mayoría tienen identificados cuáles son los proyectos que deben hacer o las actividades que hacen sistemáticamente para mantener su situación competitiva. Los talleres tienen ideas de proyecto interesantes, pero en general no hay un análisis previo de la rentabilidad de los proyectos ni una priorización de los proyectos en base a su potencial para el taller artesano.
  • Financiación de proyectos
    La mayoría de los talleres artesanos deciden si emprender / no emprender un proyecto nuevo en base a si tienen fondos propios o no para ponerlo en marcha. En la mayoría de los casos, los proyectos no tienen componente tecnológico ni científico, y por lo tanto difícilmente pueden conseguir subvenciones para ponerlos en marcha. En general, se ha detectado cierta aversión al riesgo y al endeudamiento entre los artesanos, lo que les impide ganar en algunos casos pero también les protege contra las pérdidas en otros casos.
  • Gestión de proyectos
    En lo que refiere a gestión de proyectos no se han identificado muchas pautas de seguimiento de los mismos. En general, se trata de proyectos de pequeña dimensión que hacen que las labores de seguimiento sean bastantes sencillas.
  • Protección de la I+D+i
    No se ha identificado ningún proyecto cuyos resultados sean susceptibles de protegerse vía protección industrial.
  • Difusión de la innovación
    Los mecanismos de difusión de la innovación en general no están formalizados, aunque en algún caso se basan en convocatoria de ruedas de prensa o en la publicación de artículos especializados. En general, la difusión de la innovación en los talleres artesanos analizados se articula sacando el nuevo producto o servicio al mercado y canalizando sus esfuerzos de comercialización.
  • Gestión del conocimiento
    La gestión del conocimiento es, después de la actividad de Identificación de Proyectos, el proceso más sistematizado de los talleres artesanos analizados. En general, el conocimiento es tácito y pasa de unos trabajadores a otros de forma oral y a través de la práctica, con algunas excepciones de talleres que han trascrito o publicado técnicas de su especialidad o sector.
    En general, Internet, las ferias y las revistas especializadas son claves para la obtención de conocimiento del sector, tanto en lo que refiere a conocimiento técnico como a conocimiento de mercado

Gestión de la Innovación en Micro y Pequeñas Empresas

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En la actualidad estoy realizando junto con una asociación empresarial un conjunto de “inicios a la innovación” para micro y pequeñas empresas. Adjunto aquí algunas conclusiones de mi trabajo.
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Típicamente, las micro y pequeñas empresas tienen las siguientes características en común en lo que refiere a innovación:
1) Realizan múltiples proyectos a la vez———————————————–
2) Sólo hay un miembro de la organización implicado en los procesos de innovación———————-
3) La capacidad de inversión en los proyectos es baja————————————-
4) Hay una sobresaturación de la jornada laboral de los trabajadores más activos (que típicamente son los que podemos incluir en el proceso de innovación)———————–

Algunas recomendaciones generales para las empresas pueden incluir los siguientes puntos:
1) Definir un plan y priorizar las iniciativas——————————-
2) Invertir tiempo en lo importante y delegar lo urgente————————————–
3) Analizar los costes de los proyectos y su beneficio esperado (si es cuantitativo) ANTES de dedicar ni un minuto al proyecto———————————————–
4) Identificar a posibles involucrados en el proyecto y asignar una parte de su jornada laboral a estos proyectos————————————————————–
5) Subcontratar las tareas de desarrollo del proyecto que se puedan subcontratar (es decir, que no vayan a aportar conocimiento clave para la empresa)——————————–

Un primer paso para iniciarse en Gestión de la Innovación puede ser analizar cómo es el proceso de innovación actual y ver sus puntos fuertes y débiles. Esta iniciativa da lugar a la identificación de un conjunto de proyectos de innovación que, priorizados, constituyen el plan de innovación de la empresa.————————————
En próximos artículos se puede hablar de cómo analizar el proceso de innovación actual y de cómo se puede definir una estrategia de innovación.

Innovación en servicios, ¿para qué?

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He encontrado un artículo interesante, referente a la innovación en servicios, que en mi opinión da una buena razón para innovar en servicios que va más allá de la protección que se pueda dar a las innovaciones (que típicamente es la principal razón de las empresas industriales para invertir en I+D+i). ————————————————————————

He indicado en este espacio ampliamente que la innovación en servicios no se puede proteger, y que a no ser que vaya acompañada de una buena dosis de tecnología (ésta sí que se protege), es fácilmente imitable. —————————————————————————

En el artículo “Crear nuevos mercados mediante la innovación en servicios”, publicado en el ejemplar de Octubre 2006 de la Harvard Deusto Business Review, se plantean las siguientes tesis: —————————————————————————————–
– La innovación en servicio es sustancialmente diferente que la innovación en producto, porque las personas que prestan el servicio forman parte de la experiencia, porque los servicios exigen la presencia físcia del cliente y por tanto requieren una capacidad de producción descentralizada, y porque los innovadores de servicio no disponen de un producto tangible al que se pueda poner marca. —————————————————————————————–
– Las innovaciones de servicio que pueden crear nuevos mercados se diferencian unas de otras en dos dimensiones principales: el tipo de ventaja que ofrecen (si es una ventaja esencial o simplemente una nueva prestación de un servicio) y el grado de separabilidad del servicio (tiene que ver con el hecho de que el servicio deba o no ser producido y consumido simultáneamente). ——————————————————————
– Si se colocan estas dos dimensiones en forma de ejes que constituyen un plano, se identifican 4 cuadrantes. ————————————————————————
– El primer cuadrante corresponde a innovaciones en servicio que ofrecen una nueva ventaja esencial que se puede consumir aparte del lugar y el momento en que se producen. Es el caso de eBay, subastas online 24h. Al centrarse en una ventaja fundamental que puede experimentarse separadamente del proveedor del servicio, se convierten los problemas no resueltos de los clientes en oportunidades de innovación de servicio que dan lugar a nuevos mercados.——————-
– El segundo cuadrante corresponde a prestaciones adicionales en servicios separables (que se pueden prestar separadamente del cliente). Es el caso de Google. Las empresas deben encontrar formas innovadoras de ofrecer a los clientes el control sobre la forma de acceder a un servicio deseado. ————————————————————————————–
– El tercer cuadrante corresponde a innovaciones de servicio que ofrecen una ventaja esencial que se consume en el momento y lugar en que se produce. Se trata de nuevas experiencias que ofrecen ventajas directas para la comodidad emocional o física de los clientes. Es el caso de Cirque du Soleil, y se trata de conseguir que la experiencia resulte más memorable, agradable, distintiva o cómoda. ———————————————————————
– El cuarto cuadrante está enfocado a los servicios que ofrecen prestaciones adicionales de forma no separable, servicios que muestran respeto por el tiempo y la presencia física de sus clientes a la hora de utilizar el servicio. ——————————————————————–
– En el último punto del artículo, se presentan nueve inductores de las innovaciones de servicio que tienen éxito, de las cuales comentamos las cinco primeras: un modelo de negocio escalable (adaptable a la separabilidad del servicio), una gestión exhaustiva de la experiencia del cliente (a través de indicadores funcionales, mecánicos y humanos), la inversión en el rendimiento de los empleados (en su capacidad y disposición en la oferta de servicio), la innovación operativa continua (dado que las empresas de servicios son intensivas en operaciones) y la diferenciación de la marca (como forma estable de establecer una conexión emocional con el cliente).
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A este brevísimo resumen del artículo me gustaría incluir los siguientes comentarios: —————–
– Son muchas las dimensiones que pueden contribuir a la creación de nuevos mercados a través de la innovación en servicios (el momento de introducción de la innovación, la zona geográfica, el momento socioeconómico de la sociedad de destino de la innovación, las carácterísticas de servicio, el posicionamiento de mercado de la empresa que introduce la innovación ,etc.). La combinación de los dos aspectos que presenta el artículo puede contribuir a identificar el potencial de cada innovación que se le presenta a la empresa. ————————————-
– IKEA es un ejemplo de cuarto cuadrante. A pesar de ser una empresa que distribuye un producto (o un conjunto de productos), su actividad es la distribución, con lo que no deja de ser una empresa de servicios, que destaca por un conjunto de pequeñas innovaciones que hacen que el cliente se sienta más cómodo comprando: espacio de aparcamiento, cerca de la ciudad, amplios pasillos, etc. ————————————————————————–
– Como he dicho al principio de este artículo, utilizar la innovación como fuente de creación de mercado es una manera de evitar la madurez de determinados mercados de servicios (típicamente, los mercados turísticos), que no pueden nutrirse de la ventaja competitiva de la protección de la I+D+i ———————————–
– Analizar nuevos modelos de negocio teniendo en cuenta la doble dimensión (tipo de ventaja/ separabilidad) puede ser una manera de diversificar con seguridad en el mundo turístico.

Uso de tecnología en hoteles

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Muchos empresarios hoteleros ven la tecnología más como un problema que como una oportunidad. Pero, en mi opinión, si la tecnología está bien gestionada y con visión de futuro, puede tener como resultado una mejor gestión hotelera, un mejor servicio a los clientes y un incremento de beneficios.

Para analizar el estado del arte en tecnología en hoteles hoy, es clave entender que no sólo se trata de infraestructuras de red, ordenadores y departamento de información, la tecnología (como veremos) es clave en todos los procesos hoteleros, y en todos los departamentos.

Empezamos con infraestructura constructiva: Equipamiento centralizado (termostatos, minibares, puertas, etc.), Infraestructura de telecomunicaciones (conexión wi-fi, cableado avanzado para voz sobre IP, televisión bajo demanda, etc.) Lo que hay que tener en cuenta en cuanto a infraestructura constructiva es que ésta se transforma a una velocidad mucho menor que la tecnología, con lo que hay que tener incluir en las construcciones de hoy las mayores apuestas tecnológicas del futuro.

La siguiente área de análisis puede ser el equipamiento de las habitaciones. El cliente de lujo (al que cada ve se acerca más el cliente tradicional) está acostumbrado en su casa a la disponibilidad y manejo de tecnología: centenares de canales, música bajo demanda, equipamiento de alta calidad sonora, acceso a internet desde cualquier parte de la casa, etc. En un hotel se espera disponer de la misma funcionalidad tecnológica con un acceso un poco más sencillo que en casa, y llama la atención en hoteles que cuidan mucho la experiencia del cliente, la poca atención que prestan a la disponibilidad y accesibilidad de los canales de televisión, por ejemplo.

Otra área a tener en cuenta es la de relación con el cliente (típicamente gestionada a través de sistemas CRM): preferencias del cliente, asiduidad del cliente a cada uno de los hoteles, servicio al cliente y gestión de tareas de la habitación, historial del cliente, registro de cliente (los clientes tienen que identificarse en la reserva, en el check-in, en el uso de servicios del hotel (gimnasio, desayuno, servicio de habitaciones, etc), en el check-out, etc., con los consiguientes tiempos de espera. Tal vez algún sistema de identificación biológico o físico (código de barras) debería ser suficiente, además de que permitiría integrar de forma única toda la información del cliente.

En cuanto a lo que refiere a gestión, se puede empezar por los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (data warehousing), que integran toda la información que genera el hotel o la cadena hotelera y le dan un formato apto para la toma de decisiones, para continuar con la gestión de los procesos de venta por internet y el intercambio fundamental de información entre cliente y hotelero a través de este medio.

En un futuro no muy lejano, el equipamiento para la generación e intercambio de información se sofistica a través de conexiones alternativas aplicadas a todos los niveles y departamentos de la organización, mayor volumen de datos por unidad de tiempo a un precio más barato, opciones transportables de ocio basadas en aparatos de video personales, acceso remoto a la información de casa a través de internet,etc. todo ello controlado y monitorizado desde una centralita.

El uso habitual y la apertura mental hacia las nuevas tecnologías permitirá a los hoteleros de hoy obtener ventajas competitivas que consolidarán su posición en el mercado a medio y largo plazo. La pregunta latente es ¿Cómo intuir qué tecnologías van a acabar marcando la diferencia?