La setmana passada em va contactar a través de linked-in una persona de recruitment d’una gran multinacional hotelera amb seu central a Mallorca, perquè arran del meu perfil pensaven que potser podia aportar a la transformació del lideratge directiu d’aquesta empresa. Li vaig fer una volta al possible enfocament de transformació del lideratge directiu que em sol·licitaven, i transcric aquí les meves aportacions i comentaris. He basat les meves reflexions en el model Falkon de la Universitat de Mondragon i en el llibre Friend Leadership de Toivanen.
Nous lideratges per a noves generacions
El lideratge a les organitzacions està en plena transformació, impulsat per la necessitat d’adaptar-se a un entorn més col·laboratiu, innovador i alineat amb els valors del benestar personal i col·lectiu. Aquest canvi és particularment rellevant per a empreses del sector hoteler com a grans cadenes hoteleres, companyies que han estat en constant evolució per oferir experiències excepcionals. Tot i això, el lideratge directiu tradicional d’una gran cadena hotelera pot beneficiar-se d’una transició cap a un enfocament més inclusiu i modern, basat en nous valors que permetin una transició generacional fluida a l’equip directiu.
Els nous valors socials aplicats a una gran cadena hotelera
El model de transició directiva que es proposa emfatitza el desenvolupament de líders que no només gestionen, sinó que inspiren i transformen els seus equips mitjançant la col·laboració i la cocreació.
- Creant equips que generen canvis: En una gran cadena hotelera això podria significar un canvi cap a la creació d’equips empoderats que prenguin decisions conjuntes i participin activament en la definició de l’estratègia i els projectes de l’empresa. Aquest enfocament se centra en l’empatia i la diversitat, elements essencials per construir una cultura d’inclusió que sigui capaç d’escoltar i entendre diferents perspectives dins dels equips
- Desenvolupament de projectes d’impacte empresarial: es tracta de fomentar una mentalitat d’intraemprenedoria dins dels equips. Els líders no només haurien de guiar, sinó actuar com a mentors perquè els equips puguin proposar, desenvolupar i executar noves idees que impactin tant al negoci com a la comunitat.
- Coneixement i eines tècniques: En un món on la digitalització i les eines tecnològiques són clau, és vital que els líders d’una gran cadena hotelera no només estiguin actualitzats en l’ús de tecnologies emergents, sinó que també siguin capaços de guiar els seus equips a l’adquisició i l’aplicació d’aquestes habilitats per a l’èxit futur.
D’un lideratge tradicional a un nou lideratge directiu a una gran cadena hotelera
La proposta de nou lideratge parteix d’una filosofia basada en la proximitat, empatia i construcció de relacions genuïnes dins dels equips. Aquest enfocament encaixa perfectament amb l’evolució que pot estar buscant una gran cadena hotelera: un lideratge menys jeràrquic i més connectat emocionalment amb els col·laboradors. A continuació, alguns passos clau per implementar aquesta transformació:
- Autolideratge com a base: Per poder liderar els altres, els directius d’una gran cadena hotelera primer han de conèixer-se a si mateixos, comprendre les seves fortaleses i àrees de millora, i gestionar la seva energia de manera eficient. Aquest autolideratge garanteix que els líders estiguin emocionalment preparats per guiar els seus equips des de l’autenticitat
- Visió compartida: Un lideratge modern en una gran cadena hotelera s’ha de basar en una visió compartida, on els líders no només delineen l’estratègia, sinó que la construeixen conjuntament amb els seus equips. Aquest principi s’alinea amb la idea que el lideratge ja no es tracta d’imposar una visió individual, sinó de co-crear una narrativa comuna que inspiri i mobilitzi tothom
- Empoderament i confiança: destaca la importància de fomentar un entorn de confiança on els membres de l’equip se sentin valorats i empoderats per actuar amb autonomia. En una gran cadena hotelera, això podria traduir-se en atorgar més responsabilitats als equips de treball, promovent la presa de decisions descentralitzada i la innovació a cada nivell, pensant en termes d’autogestió.
- Escolta activa i diàleg: En un entorn tan dinàmic com el d’una gran cadena hotelera, és crucial que els líders practiquin l’escolta activa, comprenguin les emocions dels equips i estiguin disponibles per resoldre conflictes a través del diàleg. Aquesta pràctica genera un espai segur per a la innovació i la cooperació
- Cultura de comunitat: Promoure la creació d’una cultura de comunitat dins de l’organització, cosa que podria traduir-se en fomentar rituals i activitats que enforteixin el sentit de pertinença i l’esperit d’equip, des de celebracions compartides fins a sessions de cocreació on tots els col·laboradors puguin aportar.
En conclusió, la transició d’una gran cadena hotelera cap a un lideratge més modern, col·laboratiu i emocionalment intel·ligent és tant una necessitat com una oportunitat. Integrar nous enfocaments pot ajudar la companyia a adaptar-se a un entorn on els equips diversos i empoderats són la clau de lèxit. En centrar-se en la creació d’una cultura inclusiva, col·laborativa i orientada al benestar, una gran cadena hotelera pot continuar liderant al sector hoteler, no només pels seus productes i serveis, sinó per l’impacte positiu en els col·laboradors i la societat.