En els últims anys he participat en la definició de l’estratègia de diferents organitzacions: un clúster audiovisual, un clúster químic, un institut de recerca, una empresa pública, diferents empreses… i recentment també un col·legi d’enginyers.
Estava donant una volta en què podia compartir sobre definició de l’estratègia d’organitzacions que no depenen d’una sola persona, la persona propietària, la persona directiva o la persona empresària, sinó que depenen d’un col·lectiu.
Un dels elements a considerar en la definició de l’estratègia d’aquest tipus d’organitzacions és la importància del relat: en la meva visió, construir una estratègia compartida pel col·lectiu implica escoltar amb atenció als diferents elements del col·lectiu i posar paraules a la cançó de l’organització, fer un relat sobre què és i a què aspira l’organització, i quin és el seu rol cap al col·lectiu i cap a la societat en el seu conjunt.
En aquesta mateixa línia, una vegada tenim el relat de l’organització, la seva cançó, és fonamental identificar el seu propòsit, que és la raó per la qual ha de continuar operant en el seu entorn, el que es perdrà la societat i el planeta si l’organització desapareix. El propòsit per a mi té més a veure amb el sentit de la vida de l’organització, és la pròpia organització qui el defineix, i no és el mateix que la missió de l’organització, que és el sentit que se li dóna a l’organització des dels elements que la constitueixen. Al final es tracta d’observar el que la vida et dóna per oferir el que la vida et demana, i el propòsit tindria a veure amb el que la vida et demana.
L’estructura tradicional de planificació estratègica inclou una anàlisi interna (qui som, què volem, amb qui podem tenir-ho i com) i una anàlisi externa (factors polítics, econòmics, socials, tecnològics, ecològics i legals que afecten o poden afectar a l’activitat de l’organització, entre altres). Aquestes anàlisis interna i externa solen resumir-se en un diagrama de debilitats, amenaces, fortaleses i debilitats de l’organització (DAFO), i a partir d’aquí es defineix la missió, la visió i els objectius de l’organització per al següent període, que sol ser d’uns 3-4 anys.
En un entorn altament canviant com en el que solen operar les organitzacions, es pot pensar que cada vegada té menys sentit definir i concretar el que farà l’organització els propers 3-4 anys, ja que en la majoria de sectors el nivell de canvi és massa alt com per mantenir una mateixa trajectòria de l’organització durant tant de temps. En la meva experiència, té molt de sentit fer almenys una vegada cada 10-12 anys l’anàlisi interna i externa i la definició detallada del propòsit, la missió, la visió, els objectius i els altres elements perquè això contribueix a crear un relat sobre qui és l’organització i què vol fer, com a enfocament general, i consensuar entre els diferents agents aquest enfocament.
No obstant això, una vegada fet això, es pot observar que el propòsit de l’organització és pràcticament l’únic que no canvia. És per això que com a part de l’estratègia i pensant en una planificació a més curt termini, m’agrada representar el business model canvas de l’organització, com és ara, i el business model canvas de com pot anar evolucionant en el pròxim període, per tirar d’ella cap allà. Amb aquesta eina es pot organitzar i imaginar cap a on pot evolucionar l’organització i es poden establir objectius i resultats clau esperats que portin a l’organització a ser el que està cridada a ser.
Fer una revisió anual del canvas i una proposta de què hauria de canviar constitueix un model de planificació estratègica a curt termini que crec que permet adaptar molt millor les organitzacions a la inestabilitat intrínseca del moment que ens ha tocat viure. La simplicitat del model fa que sigui molt més fàcil de transmetre què és el important per al següent període a totes les persones involucrades, el que els permet alinear-se molt millor amb l’organització i tirar totes i tots al uníson en un mateix sentit