Categoría: #emprendimiento

Empecé a hacer mi doctorado en Noviembre de hace ahora 2 años. En mi trabajo diario, existía y existe una demanda de indicadores para analizar la innovación en turismo, indicadores que permitan hacer políticas de innovación en turismo, en servicios, siendo conscientes de en qué medida el dinero público invertido contribuye a que las personas vivamos mejor.

Me di cuenta que si no hacíamos una propuesta de indicadores desde el sur de Europa, los del Norte no se moverían, ya que sus sectores prioritarios son industriales y les interesa seguir invirtiendo en innovar en sectores industriales y no hacerlo en turismo. Ésa era la principal motivación de mi doctorado.

Dos años después dedicándome al tema a tiempo parcial, estoy lista para iniciar el trabajo de campo de mi investigación. El objetivo último, más que crear un modelo de indicadores, es hacer algunas aportaciones a la encuesta del CIS de manera que pueda incluir algunas variables de innovación en turismo. Y aprovecho para analizar si un destino puede rejuvenecer a través de la innovación en las empresas turísticas que lo componen, cómo miden la innovación esas empresas y qué indicadores pueden tener sentido para hacer políticas de apoyo a la innovación. El rejuvenecimiento de destinos es un tema muy significativo, y afortunadamente en Mallorca tenemos un banco de pruebas excelente, que es el destino Magaluf, y sobre este destino voy a hacer mi trabajo de campo.

En estos dos años, me doy cuenta del sentido de hacer un doctorado:

• He aprendido a leer artículos académicos, tan densos, tan específicos en su lenguaje. Al principio de la tesis tardaba 45 minutos en leer un artículo, con frecuencia para darme cuenta de que no me servía. 
• He aprendido a escribir en lenguaje académico, a tratar con mucho rigor las citas, a ordenar la información para justificar mis propuestas. Ahora soy más rigurosa con todo esto.
• He aprendido a investigar el estado del arte de un tema concreto. Interesarme por algo y bajarme algunos artículos académicos que tengan que ver con ello.
• He aprendido sobre la generosidad de algunas académicas, a las que ha interesado lo que hago sin más interés que lo que podían aprender de mis escritos, olé por ellas!

1. Aprended a utilizar los recursos que pone a disposición la Universidad
2. Hay artículos con mucho peso en tu área de conocimiento, aprovéchalos a fondo
3. Hay una serie de horas de leer y leer de manera desorientada, antes de entender y ordenar el estado del arte del tema
4. Muy recomendable utilizar un gestor bibliográfico como Mendeley
5. Hay artículos que no te puedes bajar desde fuera de la IP de la UIB, aprovechad ahora
6. No olvidar la parte administrativa, y seguir los temas administrativos. Esto requiere más energía de la que uno piensa a priori
7. Elegir bien el director es fundamental, y se puede cambiar con facilidad

En los últimos años he tenido la suerte de tropezar con el modelo Canvas de Ostelwalder y Pigneur varias veces, y finalmente decidí comprar (y estudiar!) el libro Generación de Modelos de Negocio, que articula y describe la propuesta de innovación en los modelos de negocio de estos autores.

Me ha gustado, el libro. Presenta un Proceso de Generación de Modelos de Negocio de forma inversa, es decir, primero describe los componentes del modelo y su coherencia con otras herramientas que hay en el mercado para repensar modelos de negocio, y en el último capítulo integra estos elementos alrededor de un proceso que incluye cinco fases: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión.

El libro parte de un planteamiento de “lienzo” (como lo llaman ellos, yo lo llamaría más “Mapa”) que identifica 9 secciones imprescindibles en la conceptualización de un Modelo de Negocio: segmentos de mercado a los que se dirige la propuesta, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costes.

A continuación, identifica 5 grandes modelos de negocio con características similares entre sí que han tenido un impacto grande en los negocios que han emergido y se han consolidado en el mundo en los últimos años: la desagregación (analizar la actividad de una empresa alrededor de 3 ejes (relaciones con los clientes, innovación de productos o infraestructuras), y especializarse en uno de ellos), teoría de la larga cola (ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo), plataformas multilaterales (negocios basados en unir a dos o más grupos de clientes, como lectores y anunciantes en los periódicos), gratis como modelo de negocio (como un cantante que ofrece gratis su música  por Internet porque vive de los conciertos que hace y el merchandising que vende) o los modelos de negocio abiertos (basados en crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos).

El siguiente capítulo ofrece un conjunto de herramientas para diseñar nuevos modelos de negocio, estas herramientas incluyen las aportaciones de los clientes, la ideación, el pensamiento visual, la creación de prototipos, la narración de historias y la construcción de escenarios.

El siguiente, habla de cómo encaja el lienzo propuesto por Osterwalder con diferentes metodologías de definición estratégica que se han utilizado hasta el momento, como el análisis DAFO, el análisis del entorno o la estrategia de océano azul, y de cómo el lienzo se puede utilizar para analizar la compatibilidad de varios modelos de negocio en una misma empresa.

Los últimos capítulos constituyen la formalización del proceso de generación del que hablaba al principio de este post y el uso del lienzo en el futuro, hacia dónde van a seguir investigando el uso del lienzo sus autores.

La verdad es que tanto el libro como la herramienta que presentan y el enfoque de Diseño en el Modelo de Negocio (no toma de decisiones, sino Diseño, Conceptualización, Creación, Hoja en Blanco) me parecen más que adecuados para el momento en el que nos toca vivir, en el que la mayoría de modelos de negocio, incluso los que triunfan, tienen una vida corta. Sin embargo, hay algunos matices que me parece interesante aportar, especialmente para empresarios que quieren innovar en su negocio.
1. Generación de modelos de Negocio es un libro que trabaja sobre un Modelo, no sobre un Negocio. Está muy bien para observar el negocio desde la distancia, analizar las variables que intervienen, verlo desde otra perspectiva, pero no para gestionar el negocio, no para resolver problemas ni para el día a día.
2. El lienzo, las herramientas y recursos que propone son recursos para consultores, que son los que pueden traer la energía y la distancia desde fuera del día a día, invertir tiempo en seleccionar los recursos que pueden tener más sentido para la empresa y acompañar a empresarios y directivos en el proceso.
3. Creo que este modelo no da suficiente peso a las personas. El mismo nuevo modelo de negocio aplicado por personas diferentes obtiene, seguro, resultados distintos. Por lo tanto, como siempre, el peso está en las personas, y no sé si el libro las pone en el sitio que les corresponde.

Mi propuesta es, entonces, la siguiente: si eres consultor, cómprate y estudia el libro, ya que ofrece con coherencia algunas herramientas que posiblemente ya conozcas pero les puedes dar un giro. Si eres empresario, no compres el libro, te costará demasiado tiempo de tu día a día digerirlo y utilizarlo a tu favor: contrata un consultor que te lo cuente, que te conozca, que elija las herramientas que pueden tener sentido para tu organización, y que te acompañe en su implantación… Si esta vez no quieres innovar en tu producto, ni en tus procesos, ni en la forma en la que comercializas, ni en cómo te organizas. Si lo que quieres es cambiar a lo que te dedicas.
Y no pierdas de vista que lo más importante de tu negocio son las personas.

Leí con interés el planteamiento de la carrera de Liderazgo Emprendedor e Innovación (LEINN) impartida por la Universidad de Mondragón que se publicó el domingo 31 de Marzo en El País/ Negocios.

Se trata de un título de Grado en el que los alumnos basan su aprendizaje en la experiencia: no hay aula, sino oficina. No hay profesores, sino entrenadores. No hay exámenes, sino coevaluación entre los alumnos y análisis de resultados empresariales. No hay asignaturas, sino proyectos empresariales con un marcado carácter social. No hay fronteras, pues el planteamiento de los proyectos es global.

Más allá de lo que pueda decir el artículo sobre lo bien que funciona y los resultados que obtienen los alumnos y entidades que participan en estos estudios, lo que me llamó la atención del planteamiento fue lo siguiente:

• La rotura con el modelo tradicional universitario. Yo creo que se podría decir que esta titulación de grado se ha creado a partir de una hoja en blanco en la que alguien se preguntó “Qué necesita la sociedad ahora?” y “Cómo podemos conseguirlo?” sin tener en cuenta las infraestructuras existentes, los sueldos de los profesores, el presupuesto para investigación, la reputación del grado,… Como profesora de la UOC  consideré en su momento una innovación que la universidad trabajara con profesionales, no sólo con profesores universitarios, que pudieran aportar su experiencia. Sin duda, era una innovación incremental. Me parece rupturista el establecer títulos de grado de esta forma, sin miedo. 
• La orientación social, no sólo de los proyectos que se acaban generando, que (dada la edad y el perfil de los emprendedores) de forma “natural” deberían ser sociales, si no también de la difusión del modelo desde la Universidad de Mondragón: “No pretendemos llevar estudiantes a la Universidad de Mondragón, sino que los alumnos pongan en marcha proyectos que generen innovación y riqueza en su propio entorno”.
• La innovación abierta como eje de todas las iniciativas de las que habla el artículo, de todos los proyectos empresariales que el artículo comenta. Esto abre una puerta al desarrollo y difusión del concepto de innovación abierta y por tanto del de innovación social, lo que implica la difusión de un concepto, unas habilidades, unas capacidades y una actitud que para mí va a ser clave de futuro.

La primera persona que ha contratado mi servicio de Visión de Negocio ha sido una mujer de menos de 40 años, con 3 hijos y en situación laboral de trabajo. Tenía la idea en la cabeza desde hacía tiempo, dando vueltas, y no conseguía sentarse a sacarla de su cabeza (escribiéndola de forma estructurada en algún sitio) para poder verla desde fuera, saber cuánto cuesta (aproximadamente) ponerla en marcha e investigar si el mercado puede tener interés en sus servicios.

En el camino que hemos recorrido juntas, (5 sesiones de 2 horas hablando de las principales variables a tener en cuenta cuando uno emprende: los objetivos, el producto, el mercado, la competencia, los planes de producción, recursos humanos, innovación, el análisis (a alto nivel) económico y financiero y el perfil del emprendedor), nos hemos dado cuenta de que no tenía tan claras algunas cosas como ella creía, de que el proyecto requiere de una dedicación exclusiva desde el primer día y de que no basta una sola persona para ponerlo en marcha, entre otras cosas. Hemos definido y concretado características del proyecto que contribuyen a que el proyecto pase, de ser una idea, a ser un proyecto empresarial con posibilidades de éxito, y hemos utilizado la imaginación y la capacidad de innovación que tienen dos personas trabajando juntas para encontrar soluciones creativas a los problemas que podía tener el proyecto.

Mi aprendizaje ha pasado por darme cuenta de la importancia de la personalización al emprendedor del negocio que se quiere montar, no sólo hay que tener en cuenta el negocio en sí (y su impacto social y mediambiental, por supuesto), sino también quién es y cómo quiere vivir el emprendedor, qué puede aportar al proyecto y de dónde puede salir lo que el emprendedor no tiene.

Ojalá los documentos resultado del proyecto se transformen, el año que viene (como planificado) en el Negocio que esta persona quiere emprender, y ojalá que el negocio funcione como está previsto, o mejor, durante el tiempo que la emprendedora quiera trabajar en él.

Creo firmemente en la autoocupación y en la resolución creativa de lo que parecen problemas como manera de construir la Sociedad que queremos. Está todo por repensar, y éste es el desafío que tenemos…

A medida que la crisis va impactando en la economía real observo dos cosas: el aumento de personas en paro, tanto autónomos como trabajadores para terceros y el aumento de la insatisfacción y vacío en los trabajadores que conservan aún su trabajo.

Emprender nunca es tarea fácil, y (en mi opinión) para emprender se necesitan dos cosas: una idea en la que crees y la capacidad técnica para llevarla al mercado. Parece que ideas no faltan, ya que estamos en un momento donde se disfruta más de los sueños que de la realidad, y el servicio de Visión de Negocio pretende ofrecer una primera visión de la capacidad técnica que se necesita para llevarla al mercado.

Así, este es un servicio para personas que tienen una idea en la que creen pero no saben por dónde empezar. Tienen una pasión o algo que les gusta hacer, o una idea de negocio de la que creen que podrían vivir pero no conocen los recursos que necesitan, no saben si el mercado aceptaría su producto o servicio, no conocen cómo definir qué personas se involucran en el proyecto para hacerlo viable.

Este servicio consiste en 5 sesiones de 2 horas de duración conmigo. En ellas, analizamos:

1. El producto, qué vamos a vender, y qué tenemos que nos pueda servir para vivir de ello
2. El mercado, con quién competimos, con quién podemos colaborar, a quién podemos vender
3. Cómo vamos a vender y a distribuir
4. Cómo vamos a producir lo que vendamos, y qué personas tienen que involucrarse en todo el proceso
5. La viabilidad económica del proyecto: qué necesitamos y cómo lo podemos conseguir