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Manual de Innovación para Empresarios y Directivos Turísticos

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A finales del mes de Diciembre de 2014 presentamos el libro “Manual de Innovación para Empresarios y Directivos Turísticos“, del que soy autora.

Tras más de doce años dedicados al desarrollo de proyectos de Gestión de la Innovación, muchos de ellos a nivel regional en  Islas Baleares y en una isla como Mallorca, en la que (nos guste o no) la mayor parte de la innovación viene condicionada por la demanda turística, consideré que era el momento de construir un esquema teórico a partir de los proyectos y el camino recorrido que me permitiera estructurar mis aprendizajes.

Los objetivos eran, pues:

  • Hablar del “CÓMO” innovar, ya que parece que la necesidad de innovar la identifican todos
  • Establecer un marco teórico a partir de la práctica, para compartirlo
  • Establecer modelos de innovación en turismo, para contrastarlos 
  • Poner en blanco sobre negro el principal problema que, para mí, tiene el sector turístico a la hora de participar en las políticas de innovación europeas y nacionales, y es que la Innovación en Turismo no encaja con los patrones definidos desde Europa (y desde los modelos industriales), y es necesario definir nuevos indicadores para un sector en el que la producción y el consumo son simultáneos, en el que las personas y su interacción forman parte del servicio, del producto. 
Así, el libro define tres tipos de Innovación que afecta directamente al Turismo:
  1. La innovación planificada, que sigue los esquemas habituales de Innovación en sectores Industriales, en los que, de forma sistemática, se identifica ideas, se priorizan, se transforman las ideas en proyectos, se financian, se implementan, y se aprende del camino recorrido.
  2. La innovación intuitiva, que tiene que ver con cómo cualquier trabajador turístico en contacto con cualquier cliente está creando un servicio en cada interacción con el cliente, y puede activar y utilizar sus capacidades humanas para innovar en cada interacción, personalizando el producto en cada caso.
  3. La innovación social, que tiene que ver con cómo grupos de personas se unen para combatir desafíos comunes, como compartir buena información sobre destinos y organizaciones turísticas (como tripadvisor), compartir sitios donde dormir en los destinos (como airbnb), o compartir experiencias singulares con residentes (como trip4real). Los mecanismos emergentes de innovación social y consumo colaborativo tienen que ver con un cambio en la demanda de los clientes, y han venido para quedarse. 
Cualquier empresario o directivo de organizaciones turísticas que quiera seguir en el mercado a medio plazo tiene que transformar su visión y su modelo de negocio de forma constante, y este libro ofrece algunas directrices probadas en empresas y organizaciones que constituyen una semilla para organizaciones que quieran entender y participar de este proceso.
Además, el manual reflexiona sobre los modelos organizativos que permiten implantar la innovación en turismo de forma sencilla y directa, los ingredientes básicos que constituyen una buena receta. No la receta perfecta, claro, porque la receta perfecta es sólo la que cada uno aplica teniendo en cuenta todas las variables que tiene sobre la mesa, más allá de la experiencia de otros. Aunque la experiencia de otros constituye un referente.
Se puede ver la tormenta en la que navega la organización turística como un barco a la deriva o como un surfista que busca, aprovecha y disfruta las grandes olas que se generan. Se puede elegir ser surfista, y el Manual propone cómo dar los primeros pasos.
El Manual se puede comprar en pdf o en papel (para España) en este link: http://innobalears.com/es/libro. Por si eliges surfear.

Actuar a nivel profesional desde el miedo o desde la apertura

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Últimamente han llegado dos “entradas” que, para mí, ponen en evidencia una actitud vital generalizada que tenemos las personas en los últimos tiempos: el miedo.
En primer lugar llegó algo en lo que he ido centrando mi atención desde hace tiempo: un documento completo sobre cómo el consumo colaborativo está transformando el negocio turístico en todos sus aspectos, y la confirmación de su consolidación en este sector, y en otros. Se trata de un reportaje especial de la Revista Hosteltur centrada en Consumo Colaborativo titulado “Turismo p2p ¿nuevos intermediarios o negocios sin control?“. La entrada del reportaje orienta bastante sobre las dudas que genera el consumo colaborativo en un sector que constituye uno de los principales lobbies a nivel nacional, el turismo: “El turismo “peer to peer” (p2p) es una de las grandes tendencias globales que está transformando el modo de viajar y consumir. Transporte por carretera, alojamiento, experiencias en el destino, restauración… Prácticamente todos los sectores de la industria turística se han visto ya afectados por la llamada “economía compartida” que en muchos casos también es economía sumergida e intrusismo.”
En segundo lugar llegó, por diferentes vías, como mandan los cánones de la web 2.0, la carta que Risto Mejide mandó a 50 grandes  directivos junto con tres libros de diferentes y reconocidos emprendedores tecnológicos hablándoles de su próximo despido. Copio el trozo que me interesa:
“Estimado Sr. …,
Mi nombre es Risto Mejide y está usted despedido.
El hecho de que aún usted no lo note, no significa que no se haya producido ya. Y a mí no me mire, que yo no he sido quien ha tomado la decisión. Si fuese por mí, usted seguiría exactamente donde está haciendo lo que está haciendo, dedicando su escaso tiempo libre a leer las cartas de gente como yo.
Pero el caso es que no depende de mí. Ni de usted. Ni siquiera de sus socios, accionistas ni stakeholders.
La decisión la acaba de tomar un chaval de menos de 30 años en cualquier garaje, cuartucho o biblioteca de cualquier universidad. Cerca de usted, seguramente. Y lo peor no es eso. Lo peor es que ya la está poniendo en práctica. Desde hoy. Desde ya. Desde ahora mismo.
Mientras va usted recogiendo sus cosas, me gustaría darle también alguna buena noticia. Y la verdad es que es una muy buena noticia. Ahí va: aún puede usted convertirse en el primer socio de su sucesor.
Conector le propone crear un espacio de aceleración de proyectos relacionados con su sector, es decir, de proyectos que puedan ser en breve su propia evolución”…
Más allá de la excelente iniciativa de Marketing directo que representa esta carta, y que seguramente habrá dado muy buenos resultados desde el punto de vista de contactos con la iniciativa Conector, me llama la atención que tanto una entrada como otra están escritas desde el punto de vista del miedo, pretenden que las personas a las que alude el reportaje y la carta actúen desde el miedo, no desde la apertura.
Si un empresario turístico de los sectores en los que está teniendo más impacto el consumo colaborativo (alojamiento o transporte) lee el artículo de Hosteltur (que para mí valida que esta tendencia, a compartir más que a poseer, se está generalizando), puede hacer dos cosas principalmente: actuar desde el miedo, intentando defenderse de algo que ha venido para quedarse (quejándose, movilizando su lobby de influencia, ilegalizando este tipo de actividad, asustando a los usuarios diciendo que no se sabe lo que pueden encontrar, …); o actuar desde la apertura, intentando identificar qué buscan las personas que consumen estas propuestas y cómo pueden aprovechar esta nueva oportunidad que la Vida les brinda para crecer, para madurar.
Si un directivo de los 50 recibe esta carta, también puede actuar desde el miedo llamando a Conector y sometiéndose a esta “evolución” de este “espacio de aceleración de proyectos” (¿para qué correr, para qué crecer y crecer…? pero eso es otro tema…), o confiar en que nadie le va a quitar nada, que si finalmente le despiden tendrá mucho más tiempo para emprender otros proyectos, para conectar con quien desee, para disfrutar de lo que la Vida le ofrezca cuando le despidan. Confiar en que “siempre vas detrás cuando persigues al Destino”, como dice Fito.
Todo esto tiene que ver para mí con el sentido de lo que uno hace. Y el miedo no da sentido. Lo que da sentido para mí es vivir lo que la Vida te trae de la forma más consciente posible. Y para ello está bien ir despacio, observar con calma, y actuar cuando uno siente que es el momento.

Generación de Modelos de Negocio, un libro para consultores

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En los últimos años he tenido la suerte de tropezar con el modelo Canvas de Ostelwalder y Pigneur varias veces, y finalmente decidí comprar (y estudiar!) el libro Generación de Modelos de Negocio, que articula y describe la propuesta de innovación en los modelos de negocio de estos autores.

Me ha gustado, el libro. Presenta un Proceso de Generación de Modelos de Negocio de forma inversa, es decir, primero describe los componentes del modelo y su coherencia con otras herramientas que hay en el mercado para repensar modelos de negocio, y en el último capítulo integra estos elementos alrededor de un proceso que incluye cinco fases: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión.

El libro parte de un planteamiento de “lienzo” (como lo llaman ellos, yo lo llamaría más “Mapa”) que identifica 9 secciones imprescindibles en la conceptualización de un Modelo de Negocio: segmentos de mercado a los que se dirige la propuesta, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costes.

A continuación, identifica 5 grandes modelos de negocio con características similares entre sí que han tenido un impacto grande en los negocios que han emergido y se han consolidado en el mundo en los últimos años: la desagregación (analizar la actividad de una empresa alrededor de 3 ejes (relaciones con los clientes, innovación de productos o infraestructuras), y especializarse en uno de ellos), teoría de la larga cola (ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo), plataformas multilaterales (negocios basados en unir a dos o más grupos de clientes, como lectores y anunciantes en los periódicos), gratis como modelo de negocio (como un cantante que ofrece gratis su música  por Internet porque vive de los conciertos que hace y el merchandising que vende) o los modelos de negocio abiertos (basados en crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos).

El siguiente capítulo ofrece un conjunto de herramientas para diseñar nuevos modelos de negocio, estas herramientas incluyen las aportaciones de los clientes, la ideación, el pensamiento visual, la creación de prototipos, la narración de historias y la construcción de escenarios.

El siguiente, habla de cómo encaja el lienzo propuesto por Osterwalder con diferentes metodologías de definición estratégica que se han utilizado hasta el momento, como el análisis DAFO, el análisis del entorno o la estrategia de océano azul, y de cómo el lienzo se puede utilizar para analizar la compatibilidad de varios modelos de negocio en una misma empresa.

Los últimos capítulos constituyen la formalización del proceso de generación del que hablaba al principio de este post y el uso del lienzo en el futuro, hacia dónde van a seguir investigando el uso del lienzo sus autores.

La verdad es que tanto el libro como la herramienta que presentan y el enfoque de Diseño en el Modelo de Negocio (no toma de decisiones, sino Diseño, Conceptualización, Creación, Hoja en Blanco) me parecen más que adecuados para el momento en el que nos toca vivir, en el que la mayoría de modelos de negocio, incluso los que triunfan, tienen una vida corta. Sin embargo, hay algunos matices que me parece interesante aportar, especialmente para empresarios que quieren innovar en su negocio.
1. Generación de modelos de Negocio es un libro que trabaja sobre un Modelo, no sobre un Negocio. Está muy bien para observar el negocio desde la distancia, analizar las variables que intervienen, verlo desde otra perspectiva, pero no para gestionar el negocio, no para resolver problemas ni para el día a día.
2. El lienzo, las herramientas y recursos que propone son recursos para consultores, que son los que pueden traer la energía y la distancia desde fuera del día a día, invertir tiempo en seleccionar los recursos que pueden tener más sentido para la empresa y acompañar a empresarios y directivos en el proceso.
3. Creo que este modelo no da suficiente peso a las personas. El mismo nuevo modelo de negocio aplicado por personas diferentes obtiene, seguro, resultados distintos. Por lo tanto, como siempre, el peso está en las personas, y no sé si el libro las pone en el sitio que les corresponde.

Mi propuesta es, entonces, la siguiente: si eres consultor, cómprate y estudia el libro, ya que ofrece con coherencia algunas herramientas que posiblemente ya conozcas pero les puedes dar un giro. Si eres empresario, no compres el libro, te costará demasiado tiempo de tu día a día digerirlo y utilizarlo a tu favor: contrata un consultor que te lo cuente, que te conozca, que elija las herramientas que pueden tener sentido para tu organización, y que te acompañe en su implantación… Si esta vez no quieres innovar en tu producto, ni en tus procesos, ni en la forma en la que comercializas, ni en cómo te organizas. Si lo que quieres es cambiar a lo que te dedicas.
Y no pierdas de vista que lo más importante de tu negocio son las personas.

La empresa que viene

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Reflexiono con frecuencia sobre el presente y futuro de empresas, organizaciones y entidades. Observo a medida que voy conociendo, y veo las trayectorias que siguen y el nivel de satisfacción profesional de las personas que ofrecen sus capacidades a estas empresas.
Y hay algunos perfiles de empresa u organización que, en mi opinión, tienen los días contados:
– Las grandes empresas, entendidas no como dice el Ministerio de Hacienda (300 trabajadores, 6 mill de euros de facturación anual), sino empresas que tienen más de 100 asalariados. Las empresas, a partir de cierto tamaño, pierden el sentido en sí mismas. Se les olvida qué han venido a hacer, para qué nacieron, cuál es su objeto, qué ofrecen a la sociedad. Y su sentido pasa a ser generar dinero, exclusivamente. Entonces, identifican la forma más barata de generar dinero, y en esto centran su actividad. Y se disponen a participar en cualquier cosa que implique más dinero, ya que ese es su sentido: trata de personas, armas, especulación (a todos los niveles, porque especular en pequeño también es especular), compra de futuros.
Para mí, estas empresas están destinadas a desaparecer porque han perdido el sentido, y es sólo cuestión de tiempo que sus clientes se den cuenta de ello.
– Las empresas de carrera estelar. Y las personas de carrera estelar que suelen liderarlas. Son empresas, generalmente dirigidas por alguien ambicioso y de espíritu comercial, que acumulan ventas y expectativas, el globo crece, les cuesta ejecutar lo vendido, hacer lo que les pagan por hacer, resuelven los problemas huyendo hacia delante… Hasta que el globo estalla, llevándose por delante a algunas personas que creyeron en el proyecto y confiaron en el vendedor, al vendedor, que difícilmente puede volver a ese mercado, y a los clientes que compraron. Cuando una entidad crece demasiado rápido saltan todas las alarmas, siempre hay uno o más problemas, hay que ponerse en marcha.
Y éstas están destinadas a desaparecer porque no se dan tiempo de vivir, queman la Vida que tienen, no la viven.
En cambio, hay otro tipo de empresa, entidad u organización en la que creo bastante más. Son entidades pequeñas, de 5, 10, 15 asalariados, tal vez 50 trabajadores entre asalariados y colaboradores. Tienen un sentido, una razón de ser. Están abiertas al Mundo y colaboran con muchas otras empresas, entidades u organizaciones en una temática concreta. Están especializadas, son autosuficientes (también, y especialmente, a nivel financiero), trabajan a largo plazo, conocen su mercado y no pierden de vista qué ofrecen, qué tienen para la sociedad. Trabajan para clientes exigentes dispuestos a pagar por un producto o servicio excelente, pero no pierden su independencia ni sus ganas de trabajar a su manera. Sus líderes no se convierten en gestores a medida que la entidad va creciendo, ya que no quieren perder el contacto con los clientes a los que sirven.
El futuro estará constituido por empresas autónomas, independientes y con sentido que colaborarán entre sí para atender grandes demandas. Que se regirán por lo que ofrecen y no por lo que piden al Mercado y al Mundo. Y en ellas trabajarán personas autónomas, independientes y con sentido que contribuirán a las organizaciones en la medida en que la organización vaya en línea con los valores de las personas.
Esto sería un buen escenario, si pensamos a 100 años vista. Visualicémoslo, creamos en él y hagamos los pasos para que así sea. Compartamos con nuestros hijos para que encuentren su camino y sean autónomos, independientes y con sentido, ése es el primer paso.

A emprender se aprende, Mondragon Team Academy

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Leí con interés el planteamiento de la carrera de Liderazgo Emprendedor e Innovación (LEINN) impartida por la Universidad de Mondragón que se publicó el domingo 31 de Marzo en El País/ Negocios.

Se trata de un título de Grado en el que los alumnos basan su aprendizaje en la experiencia: no hay aula, sino oficina. No hay profesores, sino entrenadores. No hay exámenes, sino coevaluación entre los alumnos y análisis de resultados empresariales. No hay asignaturas, sino proyectos empresariales con un marcado carácter social. No hay fronteras, pues el planteamiento de los proyectos es global.

Más allá de lo que pueda decir el artículo sobre lo bien que funciona y los resultados que obtienen los alumnos y entidades que participan en estos estudios, lo que me llamó la atención del planteamiento fue lo siguiente:

  • La rotura con el modelo tradicional universitario. Yo creo que se podría decir que esta titulación de grado se ha creado a partir de una hoja en blanco en la que alguien se preguntó “Qué necesita la sociedad ahora?” y “Cómo podemos conseguirlo?” sin tener en cuenta las infraestructuras existentes, los sueldos de los profesores, el presupuesto para investigación, la reputación del grado,… Como profesora de la UOC  consideré en su momento una innovación que la universidad trabajara con profesionales, no sólo con profesores universitarios, que pudieran aportar su experiencia. Sin duda, era una innovación incremental. Me parece rupturista el establecer títulos de grado de esta forma, sin miedo. 
  • La orientación social, no sólo de los proyectos que se acaban generando, que (dada la edad y el perfil de los emprendedores) de forma “natural” deberían ser sociales, si no también de la difusión del modelo desde la Universidad de Mondragón: “No pretendemos llevar estudiantes a la Universidad de Mondragón, sino que los alumnos pongan en marcha proyectos que generen innovación y riqueza en su propio entorno”.
  • La innovación abierta como eje de todas las iniciativas de las que habla el artículo, de todos los proyectos empresariales que el artículo comenta. Esto abre una puerta al desarrollo y difusión del concepto de innovación abierta y por tanto del de innovación social, lo que implica la difusión de un concepto, unas habilidades, unas capacidades y una actitud que para mí va a ser clave de futuro.
Por otro lado, si me preguntaran sobre cómo creo yo que se podría mejorar el planteamiento sobre el papel (ya que desconozco por completo el proyecto, aunque me parece muy comprometido e interesante) de estos estudios, haría dos comentarios:
  • Dar una mayor importancia al componente local de las iniciativas. La idea es “aprender a hacer lo que podamos con lo que tenemos”, y el planteamiento global sólo sirve para proyectos basados en conocimiento. Sería ideal introducir el concepto de “ver qué tenemos” para aprender a “hacer lo que podamos” con ello.
  • Dar respuestas a los grandes desafíos de nuestro tiempo. Todos los casos que plantea el artículo son de empresas basadas en la innovación abierta, pero eso, aunque ayuda, no da respuesta a los grandes desafíos de nuestro tiempo. Los desafíos de nuestro tiempo son la energía, la alimentación, el cambio climático, la vida de todos los seres que habitan el planeta…
En cualquier caso, olé por el grado, y olé por la Universidad de Mondragón.

Emprender innovando: Visión de Negocio

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La primera persona que ha contratado mi servicio de Visión de Negocio ha sido una mujer de menos de 40 años, con 3 hijos y en situación laboral de trabajo. Tenía la idea en la cabeza desde hacía tiempo, dando vueltas, y no conseguía sentarse a sacarla de su cabeza (escribiéndola de forma estructurada en algún sitio) para poder verla desde fuera, saber cuánto cuesta (aproximadamente) ponerla en marcha e investigar si el mercado puede tener interés en sus servicios.

En el camino que hemos recorrido juntas, (5 sesiones de 2 horas hablando de las principales variables a tener en cuenta cuando uno emprende: los objetivos, el producto, el mercado, la competencia, los planes de producción, recursos humanos, innovación, el análisis (a alto nivel) económico y financiero y el perfil del emprendedor), nos hemos dado cuenta de que no tenía tan claras algunas cosas como ella creía, de que el proyecto requiere de una dedicación exclusiva desde el primer día y de que no basta una sola persona para ponerlo en marcha, entre otras cosas. Hemos definido y concretado características del proyecto que contribuyen a que el proyecto pase, de ser una idea, a ser un proyecto empresarial con posibilidades de éxito, y hemos utilizado la imaginación y la capacidad de innovación que tienen dos personas trabajando juntas para encontrar soluciones creativas a los problemas que podía tener el proyecto.

Mi aprendizaje ha pasado por darme cuenta de la importancia de la personalización al emprendedor del negocio que se quiere montar, no sólo hay que tener en cuenta el negocio en sí (y su impacto social y mediambiental, por supuesto), sino también quién es y cómo quiere vivir el emprendedor, qué puede aportar al proyecto y de dónde puede salir lo que el emprendedor no tiene.

Ojalá los documentos resultado del proyecto se transformen, el año que viene (como planificado) en el Negocio que esta persona quiere emprender, y ojalá que el negocio funcione como está previsto, o mejor, durante el tiempo que la emprendedora quiera trabajar en él.

Creo firmemente en la autoocupación y en la resolución creativa de lo que parecen problemas como manera de construir la Sociedad que queremos. Está todo por repensar, y éste es el desafío que tenemos…

Servicio para emprendedores: Visión de Negocio

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A medida que la crisis va impactando en la economía real observo dos cosas: el aumento de personas en paro, tanto autónomos como trabajadores para terceros y el aumento de la insatisfacción y vacío en los trabajadores que conservan aún su trabajo.

Emprender nunca es tarea fácil, y (en mi opinión) para emprender se necesitan dos cosas: una idea en la que crees y la capacidad técnica para llevarla al mercado. Parece que ideas no faltan, ya que estamos en un momento donde se disfruta más de los sueños que de la realidad, y el servicio de Visión de Negocio pretende ofrecer una primera visión de la capacidad técnica que se necesita para llevarla al mercado.

Así, este es un servicio para personas que tienen una idea en la que creen pero no saben por dónde empezar. Tienen una pasión o algo que les gusta hacer, o una idea de negocio de la que creen que podrían vivir pero no conocen los recursos que necesitan, no saben si el mercado aceptaría su producto o servicio, no conocen cómo definir qué personas se involucran en el proyecto para hacerlo viable.

Este servicio consiste en 5 sesiones de 2 horas de duración conmigo. En ellas, analizamos:

  1. El producto, qué vamos a vender, y qué tenemos que nos pueda servir para vivir de ello
  2. El mercado, con quién competimos, con quién podemos colaborar, a quién podemos vender
  3. Cómo vamos a vender y a distribuir
  4. Cómo vamos a producir lo que vendamos, y qué personas tienen que involucrarse en todo el proceso
  5. La viabilidad económica del proyecto: qué necesitamos y cómo lo podemos conseguir
En este camino, identificamos los problemas que podemos tener para que el negocio sea viable, e intentamos resolverlos de forma creativa antes de que impidan la implantación del proyecto, o nos hagan perder dinero. Se trata de escribir tu idea para poder verla desde lejos y valorarla desde un punto de vista técnico para garantizar su viabilidad en la medida que sea posible. Después de cada sesión, mandamos un documento con los resultados ordenados de la sesión y una lista de temas pendientes y una lista de decisiones a tomar de cara a la siguiente sesión.
Le llamamos Visión de Negocio porque después de este proceso uno está en condiciones de decidir si sigue adelante con un Plan de Negocio (en la que se concretan proveedores, clientes, maquinaria, acuerdos, alquileres, costes, ingresos previstos, etc.), o si los problemas que plantea su idea no se pueden resolver y vale la pena abandonar el proyecto.
El resultado del proyecto es un documento de Visión de Negocio en Word y una presentación en Powerpoint que visualiza el proyecto para contrastarlo con posibles colaboradores, financiadores, clientes, socios o proveedores del proyecto.

El servicio puede recibirse en directo, en Mallorca, o por videoconferencia (skype) en el resto del mundo. Cada sesión tiene un coste de 100 euros, con un descuento del 10% si se pagan las 5 sesiones por adelantado.

A lo mejor puede ser un principio para esa idea que te ronda por la cabeza pero no encuentras el momento de lanzarla…

El final es un principio: Estrategia InnoBalears 2012-2020

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Inauguro hoy el resto de mi vida (como cada día, pero más) con el lanzamiento de la nueva web de InnoBalears, que representa el final de un proceso de replanteamiento estratégico de mi actividad profesional   en el que cada vez son más importantes las personas y sus capacidades y deseos y menos las infraestructuras, los sistemas y las políticas.

Observo con interés que tengo ciclos de 7 años: 7 años en la universidad y postgrados, 7 años trabajando para terceros, 7 años en gestión de la innovación planificada, cambio de ciclo cada 7 años. Había que invertir y pensar en qué quiero ser los próximos 7 años, y para ello había que revisar lo que han sido dentro de mí los últimos 7 años, y qué ha pasado ahí fuera, y qué creo que puede pasar en el futuro.

En los 7 años que llevo trabajando bajo la marca InnoBalears, y más de 10 en consultoría de Gestión de la Innovación,  he visto cómo la innovación pasaba de los Centros de Conocimiento (Universidades, centros de investigación, laboratorios, parques científicos y tecnológicos), a las Empresas, y de las Empresas, a las Personas. En este momento, la innovación no pertenece a nadie, nos pertenece a todos. No se genera en ningún sitio, se genera en todas partes.

He visto también en los últimos 7 años cómo se ha intentado promover desde arriba (desde el ámbito político, desde el “sistema”) la innovación, y conozco los resultados. En este momento, creo que ha llegado la hora de trabajar para promover la innovación desde abajo, desde las personas que se organizan para vivir de forma consciente, siendo responsables de sí mismos y de su trabajo.

Por ello, inicio una etapa en la que voy a promover la innovación…
…en las empresas utilizando diagnósticos, promoviendo la adquisición de competencias y capacidades de innovación, identificando qué necesita la empresa para innovar y mantenerse en el mercado, dañando lo mínimo al medio ambiente y maximizando el impacto social.
… en los emprendedores, con dos servicios de acompañamiento para la creación de empresas de cara a dotar a las personas con una buena idea de la capacidad técnica que necesitan para llevarla a cabo.
… en los grupos de personas que están intentando organizarse para enfrentar desafíos comunes: grupos de consumo, grupos de trabajo, asociaciones por el bien común, multitudes que financian, compran, crean y comparten el conocimiento de forma colectiva, con un servicio de análisis de viabilidad técnica y económica de iniciativas de innovación social.

Hazte visible si quieres que te acompañe en el camino hacia lo que podemos ser, necesitamos el talento y las capacidades de todos para construir un futuro, diferente del que nos auguran, para nuestros hijos.

Innovación en Turismo Idiomático

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Estas últimas semanas hemos estado debatiendo con los alumnos del Máster UOC-OMT de Gestión de Destinos Turísticos diferentes artículos sobre turismo idiomático que ha publicado la revista Hosteltur en los últimos meses. Como siempre, el nivel y calidad de las aportaciones de los alumnos ha sido excelente, y lo que analizábamos era (en el marco del módulo de Innovación en Destinos Turísticos) si el turismo idiomático tenía potencial en España, qué innovaciones en destino ya ha provocado el turismo idiomático y cuáles deberían emerger para irse consolidando y qué elementos del Sistema Local de Innovación deben apoyar la implantación de estos mecanismos.

Algunas ideas aportadas por los alumnos que me han parecido especialmente interesantes:
– Hay un blog de escuelas de turismo idiomático en España, lo que significa que, aunque el sector es relativamente joven, colabora.
– Hay al menos un estudio sobre turismo idiomático en el medio rural, ¿es otra opción para evitar el abandono del campo?
– Existe un Plan Estratégico del Turismo Idiomático en Andalucía, al menos la Administración andaluza ha detectado su potencial. También existen diferentes estudios de ámbito nacional, realizados por el Instituto de Turismo de España, entre otros. Vale la pena estudiarlos y darlos a conocer a los emprendedores en turismo idiomático.
– A nivel universitario, es especialmente significativo el trabajo de Carlos J. Pardo Abad publicado en Cuadernos de Turismo de la Universidad de Murcia, que analiza (entre otros) el turismo idiomático en ciudades donde tiene un impacto especialmente significativo, como Salamanca o Alcalá de Henares…
– En Latinoamérica hay diferentes alternativas para norteamericanos que quieren aprender español, Buenos Aires es una muestra, y México otra…
– A nivel privado también hay iniciativas para analizar y estructurar el sector, com la de la Federación Española de Asociaciones de Escuelas de Español para Extranjeros, que ha elaborado un estudio en base a los resultados de sus asociados.

Por lo que he leído, parece que el turismo idiomático del español puede ser una oportunidad para muchos destinos que no se caracterizan por tener una tradición turística, si los agentes del Sistema de Innovación Local se coordinan y colaboran entre ellos arriesgando su dinero y teniendo claro el concepto de desarrollo sostenible (es decir, iniciativas económicamente viables, socialmente responsables y de mínimo impacto ambiental). Aunque puede que ésta tenga que ser una inversión a largo plazo. Apuesto por las inversiones a largo plazo.

Trickle up Innovation!

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Me gustó hace un par de semanas la presentación del Update’09 Palma, organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección y La Caixa y realizado por Infonomía, en concreto por Alfons Cornella y Antonella Broglia. El evento en sí mismo no pretende ser más que una actualización de grandes ideas que están poniendo sobre la mesa diferentes pensadores de diversos ámbitos de la actualidad, sin valorar la viabilidad actual de las ideas ni su nivel de madurez o el nivel de madurez de la Humanidad para integrarlas, pero abre la mente (o eso creo) a cosas diferentes que se quedan en el cerebro en un formato “batch”, como le llamo yo (sin estar presentes, pero que contribuyen a la toma de decisiones) de las que, definitivamente y en mi opinión, APORTAN.

Una de éstas ideas se llama Trickle up innovation, y tiene que ver con que el flujo de conocimiento, que creíamos que nos hacía diferentes de países en vías de desarrollo, también corre en sentido inverso, y cada vez más. Es decir, antes los países en desarrollo decían hacia dónde fluía el conocimiento y qué conocimiento se desarrollaba primero, y ahora, cada vez más, se desarrolla conocimiento en países en vías de desarrollo que acaba impactando en el “primer mundo”.

La idea es que donde hay dificultades y restricciones se pueden generar productos, donde la innovación y la creatividad son fundamentales, productos que acaban vendiéndose en países desarrollados, productos que tienen menores costes de producción y que vienen a resolver problemas de todos, a ofrecer soluciones eficientes y low-cost.

Esta idea me parece muy interesante y me hace pensar que los países desarrollados tendrán que ponerse las pilas (o resignarse a convertirse en “en vías de desarrollo” a largo plazo) si quieren competir con el conocimiento que generan los que tienen hambre, porque es cierto que el hambre agudiza el ingenio y se están creando infraestructuras en países “pobres” como China e India que permiten que ese ingenio se transforme en nuevos productos y servicios.

Estoy contenta, ya que puede que los países “desarrollados” perdamos posición competitiva con respecto a Asia, pero seguro que si trickleamos la innovación del “sur” al “norte”, todos viviremos, como Humanidad, mejor.

So let’s be aware of trickled up innovation and let’s see how we can deal with it…!