Categoría: #innovacionenturismo

He encontrado un artículo interesante, referente a la innovación en servicios, que en mi opinión da una buena razón para innovar en servicios que va más allá de la protección que se pueda dar a las innovaciones (que típicamente es la principal razón de las empresas industriales para invertir en I+D+i). ————————————————————————

He indicado en este espacio ampliamente que la innovación en servicios no se puede proteger, y que a no ser que vaya acompañada de una buena dosis de tecnología (ésta sí que se protege), es fácilmente imitable. —————————————————————————

En el artículo “Crear nuevos mercados mediante la innovación en servicios”, publicado en el ejemplar de Octubre 2006 de la Harvard Deusto Business Review, se plantean las siguientes tesis: —————————————————————————————–
– La innovación en servicio es sustancialmente diferente que la innovación en producto, porque las personas que prestan el servicio forman parte de la experiencia, porque los servicios exigen la presencia físcia del cliente y por tanto requieren una capacidad de producción descentralizada, y porque los innovadores de servicio no disponen de un producto tangible al que se pueda poner marca. —————————————————————————————–
– Las innovaciones de servicio que pueden crear nuevos mercados se diferencian unas de otras en dos dimensiones principales: el tipo de ventaja que ofrecen (si es una ventaja esencial o simplemente una nueva prestación de un servicio) y el grado de separabilidad del servicio (tiene que ver con el hecho de que el servicio deba o no ser producido y consumido simultáneamente). ——————————————————————
– Si se colocan estas dos dimensiones en forma de ejes que constituyen un plano, se identifican 4 cuadrantes. ————————————————————————
– El primer cuadrante corresponde a innovaciones en servicio que ofrecen una nueva ventaja esencial que se puede consumir aparte del lugar y el momento en que se producen. Es el caso de eBay, subastas online 24h. Al centrarse en una ventaja fundamental que puede experimentarse separadamente del proveedor del servicio, se convierten los problemas no resueltos de los clientes en oportunidades de innovación de servicio que dan lugar a nuevos mercados.——————-
– El segundo cuadrante corresponde a prestaciones adicionales en servicios separables (que se pueden prestar separadamente del cliente). Es el caso de Google. Las empresas deben encontrar formas innovadoras de ofrecer a los clientes el control sobre la forma de acceder a un servicio deseado. ————————————————————————————–
– El tercer cuadrante corresponde a innovaciones de servicio que ofrecen una ventaja esencial que se consume en el momento y lugar en que se produce. Se trata de nuevas experiencias que ofrecen ventajas directas para la comodidad emocional o física de los clientes. Es el caso de Cirque du Soleil, y se trata de conseguir que la experiencia resulte más memorable, agradable, distintiva o cómoda. ———————————————————————
– El cuarto cuadrante está enfocado a los servicios que ofrecen prestaciones adicionales de forma no separable, servicios que muestran respeto por el tiempo y la presencia física de sus clientes a la hora de utilizar el servicio. ——————————————————————–
– En el último punto del artículo, se presentan nueve inductores de las innovaciones de servicio que tienen éxito, de las cuales comentamos las cinco primeras: un modelo de negocio escalable (adaptable a la separabilidad del servicio), una gestión exhaustiva de la experiencia del cliente (a través de indicadores funcionales, mecánicos y humanos), la inversión en el rendimiento de los empleados (en su capacidad y disposición en la oferta de servicio), la innovación operativa continua (dado que las empresas de servicios son intensivas en operaciones) y la diferenciación de la marca (como forma estable de establecer una conexión emocional con el cliente).
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A este brevísimo resumen del artículo me gustaría incluir los siguientes comentarios: —————–
– Son muchas las dimensiones que pueden contribuir a la creación de nuevos mercados a través de la innovación en servicios (el momento de introducción de la innovación, la zona geográfica, el momento socioeconómico de la sociedad de destino de la innovación, las carácterísticas de servicio, el posicionamiento de mercado de la empresa que introduce la innovación ,etc.). La combinación de los dos aspectos que presenta el artículo puede contribuir a identificar el potencial de cada innovación que se le presenta a la empresa. ————————————-
– IKEA es un ejemplo de cuarto cuadrante. A pesar de ser una empresa que distribuye un producto (o un conjunto de productos), su actividad es la distribución, con lo que no deja de ser una empresa de servicios, que destaca por un conjunto de pequeñas innovaciones que hacen que el cliente se sienta más cómodo comprando: espacio de aparcamiento, cerca de la ciudad, amplios pasillos, etc. ————————————————————————–
– Como he dicho al principio de este artículo, utilizar la innovación como fuente de creación de mercado es una manera de evitar la madurez de determinados mercados de servicios (típicamente, los mercados turísticos), que no pueden nutrirse de la ventaja competitiva de la protección de la I+D+i ———————————–
– Analizar nuevos modelos de negocio teniendo en cuenta la doble dimensión (tipo de ventaja/ separabilidad) puede ser una manera de diversificar con seguridad en el mundo turístico.

Muchos empresarios hoteleros ven la tecnología más como un problema que como una oportunidad. Pero, en mi opinión, si la tecnología está bien gestionada y con visión de futuro, puede tener como resultado una mejor gestión hotelera, un mejor servicio a los clientes y un incremento de beneficios.

Para analizar el estado del arte en tecnología en hoteles hoy, es clave entender que no sólo se trata de infraestructuras de red, ordenadores y departamento de información, la tecnología (como veremos) es clave en todos los procesos hoteleros, y en todos los departamentos.

Empezamos con infraestructura constructiva: Equipamiento centralizado (termostatos, minibares, puertas, etc.), Infraestructura de telecomunicaciones (conexión wi-fi, cableado avanzado para voz sobre IP, televisión bajo demanda, etc.) Lo que hay que tener en cuenta en cuanto a infraestructura constructiva es que ésta se transforma a una velocidad mucho menor que la tecnología, con lo que hay que tener incluir en las construcciones de hoy las mayores apuestas tecnológicas del futuro.

La siguiente área de análisis puede ser el equipamiento de las habitaciones. El cliente de lujo (al que cada ve se acerca más el cliente tradicional) está acostumbrado en su casa a la disponibilidad y manejo de tecnología: centenares de canales, música bajo demanda, equipamiento de alta calidad sonora, acceso a internet desde cualquier parte de la casa, etc. En un hotel se espera disponer de la misma funcionalidad tecnológica con un acceso un poco más sencillo que en casa, y llama la atención en hoteles que cuidan mucho la experiencia del cliente, la poca atención que prestan a la disponibilidad y accesibilidad de los canales de televisión, por ejemplo.

Otra área a tener en cuenta es la de relación con el cliente (típicamente gestionada a través de sistemas CRM): preferencias del cliente, asiduidad del cliente a cada uno de los hoteles, servicio al cliente y gestión de tareas de la habitación, historial del cliente, registro de cliente (los clientes tienen que identificarse en la reserva, en el check-in, en el uso de servicios del hotel (gimnasio, desayuno, servicio de habitaciones, etc), en el check-out, etc., con los consiguientes tiempos de espera. Tal vez algún sistema de identificación biológico o físico (código de barras) debería ser suficiente, además de que permitiría integrar de forma única toda la información del cliente.

En cuanto a lo que refiere a gestión, se puede empezar por los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (data warehousing), que integran toda la información que genera el hotel o la cadena hotelera y le dan un formato apto para la toma de decisiones, para continuar con la gestión de los procesos de venta por internet y el intercambio fundamental de información entre cliente y hotelero a través de este medio.

En un futuro no muy lejano, el equipamiento para la generación e intercambio de información se sofistica a través de conexiones alternativas aplicadas a todos los niveles y departamentos de la organización, mayor volumen de datos por unidad de tiempo a un precio más barato, opciones transportables de ocio basadas en aparatos de video personales, acceso remoto a la información de casa a través de internet,etc. todo ello controlado y monitorizado desde una centralita.

El uso habitual y la apertura mental hacia las nuevas tecnologías permitirá a los hoteleros de hoy obtener ventajas competitivas que consolidarán su posición en el mercado a medio y largo plazo. La pregunta latente es ¿Cómo intuir qué tecnologías van a acabar marcando la diferencia?

El estandarizado modelo de Sol y Playa puede dar lugar a la creación de nuevos productos turísticos a partir de nuevas variables conjugadas junto con Sol y Playa. Por ejemplo, el turismo náutico se ha convertido en una alternativa seria para ofrecer valor añadido a partir de las concebidas variables, e incluso destinos que no son típicamente de Sol y Playa se hacen un hueco en turismo náutico, como Bilbao con su participación en la 5-oceans race.
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Otro producto turístico aparentemente en alza es el turismo cinematográfico, que tiene el componente de demanda (turistas que quieren ir a los escenarios donde se grabaron las películas, como es el caso de El señor de los Anillos o Harry Potter), y puede tener un componente de oferta (están proliferando en destinos de Sol y Playa los establecimientos de lujo singulares desde un punto de vista arquitectónico, puede tener sentido agrupar estos establecimientos configurando una oferta de “escenarios” interesantes no sólo para películas, sino también para cualquier manifestación audiovisual).
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La tematización de restaurantes, hoteles y cruceros está convirtiéndose también en una fuente de nuevos productos turísticos diferenciados y con valor añadido, aunque no siempre esta tematización resulta rentable.
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Antes de desarrollar un nuevo producto turístico deberían seguirse los pasos que se citan a continuación, que tienen sus bases en la teoría de desarrollo de nuevos productos industriales:
1) Definir exactamente el servicio que se quiere ofrecer, cómo va a funcionar, qué personal va a participar (tanto en la definición como en la implantación del servicio), y sobre todo QUÉ DEMANDA PUEDE TENER EL SERVICIO. El análisis de la demanda en sectores industriales se realiza a través de estudios de mercado partiendo de estándares bastante utilizados, en turismo hay que definir en muchos casos estos estándares.
2) Analizar qué puede costar la introducción del nuevo servicio, incluyendo los costes del personal que participará en la definición, el análisis de la demanda, las inversiones que deberían realizarse y su período de retorno, y los costes de puesta en marcha y mantenimiento del servicio.
3) Si las inversiones son asumibles por la empresa (y ésta está dispuesta a apostar por el nuevo servicio), se lanza el estudio de mercado y se analiza el potencial del nuevo servicio.
4) Si el nuevo servicio puede salir rentable según la demanda potencial detectada y considerando todos los costes del proyecto, se crean las infraestructuras necesarias para la puesta en marcha del servicio.
5) Se pone en marcha el servicio, revisando periódicamente la rentabilidad obtenida por el servicio y si realmente se han cumplido las expectativas previstas para el mismo
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La ventaja que tienen los servicios respecto a los nuevos productos industriales es que alguien que conozca a fondo el negocio puede intuir la demanda que puede tener el nuevo servicio (especialmente para innovaciones incrementales, las que no marcan un antes y un después en el negocio), con lo que todo el proceso está bastante asegurado en general. El problema puede surgir cuando se desconoce el negocio o uno se enamora de una idea sin poder observar en frío la demanda real a corto y medio plazo del nuevo servicio.
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El incoveniente que tienen los servicios respecto a los nuevos productos industriales es que no se pueden proteger jurídicamente frente a la copia por parte de los competidores, con lo que la ventaja competitiva ofrecida por el nuevo servicio (si éste realmente funciona) dura poco tiempo. Esto también hay que tenerlo en cuenta cuando se calcula el tiempo de retorno de la inversión realizada.

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Se ha acabado la época en la que todo valía en Sol y Playa. Se trata de buscar alternativas complementarias al negocio que permitan personalizar las vacaciones del visitante sin perder dinero, y para ello es clave estructurar y sistematizar el proceso de desarrollo de nuevos servicios turísticos.

If you are an English-speaking reader, do not hesitate to contact info@innobalears.com in case you want this paper in English.
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Una buena amiga me ha propuesto que, dado el perfil y características de mis lectores, redacte en castellano, especialmente ahora que InnoBalears LANZA SUS SERVICIOS DE GESTIÓN DE LA I+D+I EN TURISMO A NIVEL NACIONAL.
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Para el lanzamiento de esta actividad, hemos diseñado un boletín en el que se explica la actividad de InnoBalears en el último año referente a formación, estudios y proyectos de gestión de la I+D+i en turismo. Este boletín se ha enviado de forma personalizada a un conjunto de contactos a nivel nacional, y está configurado por los artículos que se anexan a continuación, algunos de los cuales tratan temas de los que ya se ha hablado en este blog. Si quieres recibir el boletín, no dudes en contactarnos en el email info@innobalears.com.

Se inicia hoy una nueva etapa en el blog de InnoBalears, que esperamos que contribuya a la difusión del conocimiento de gestión de la I+D+i en turismo a nivel global.
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Artículo 1: Gestión de la I+D+i en turismo
España ha sido tradicionalmente el tercer destino turístico por excelencia a nivel mundial (detrás de Francia y EEUU, el segundo en 2004, detrás de EEUU). Además, España tiene grupos hoteleros de referencia a nivel europeo e internacional, lo que hace pensar que en el campo del turismo hay un conocimiento de la industria que es y podría ser exportado fácilmente, contribuyendo definitivamente a la construcción de la Europa del conocimiento y al posicionamiento de la industria turística española al mismo nivel que las industrias tradicionales del norte de Europa.

¿Qué características tiene la I+D+i en turismo que hacen que sea complicado exportar y generar nuevo conocimiento a partir de lo ya aprendido, como en los sectores industriales tradicionales?
1) En general, el l conocimiento en turismo no se puede proteger del mismo modo que se puede proteger el conocimiento industrial, no se puede patentar de forma efectiva ni licenciar las innovaciones en turismo (a no ser que sean directamente innovaciones tecnológicas industriales, referidas a proveedores industriales del sector y no a empresas turísticas).
2) Los nuevos productos turísticos son fácilmente imitables por los competidores, a no ser que estén soportados por una tecnología protegida por la vía industrial (que puede pertenecer al proveedor tecnológico que ha desarrollado la tecnología).
3) Es difícil obtener información sobre cómo se desarrollan innovaciones en Turismo, al tratarse de procesos diferentes de los existentes en sectores industriales y con componentes psicológicos y sociológicos en la toma de decisiones.

Además, la falta de un marco teórico que permitiera definir indicadores de innovación para el sector hacía difícil la sistematización del proceso. El nuevo Manual de Oslo, viene a suplir la falta de este marco teórico, dando una definición de innovación en servicios y caracterizando este tipo de innovación.
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Artículo 2: Formación en gestión de la I+D+i en turismo
Son diversas las iniciativas que se están lanzando a nivel nacional en lo que refiere a formación para empresarios y estudiantes universitarios en gestión de la I+D+i en turismo.

En concreto, la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) es pionera en este sentido al ofrecer una asignatura optativa de Innovación del Turismo en sus estudios de diplomatura en Turismo. En esta asignatura, impartida por Mariona Luis Tomás, directora de InnoBalears, se trata la definición de innovación para Turismo, el papel de las personas en la innovación, el papel de la tecnología y algunas metodologías de detección, valoración y seguimiento de proyectos de innovación.

Entre otras iniciativas, InnoBalears desarrolla cursos de Gestión de la I+D+i para empresarios turísticos e imparte conferencias sobre el tema en el Master in Tourism Administration de la Universitat de les Illes Balears (UIB).
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Artículo 3: Proyectos regionales: Plan Operativo Red Antenas Tecnológicas 2006
La Red de Antenas Tecnológicas de las Illes Balears es una red de transferencia de tecnología y conocimiento que incluye a todos los agentes de innovación de las Illes Balears: Centros tecnológicos, universidad, confederaciones empresariales, estructuras de interficie y otros organismos significativos de promoción de la innovación. Esta red se definió en un principio como una red de promoción de la innovación en los sectores tradicionales (industriales) de Baleares.

En una economía condicionada por el desarrollo del negocio turístico, prácticamente todas las iniciativas empresariales están vinculadas de una manera u otra a la industria turística, con lo que la promoción de la innovación en sectores tradicionales pasa por analizar oportunidades de provisión de productos y servicios a la cadena de valor turística.

Esta relación entre turismo y sectores industriales se tuvo en cuenta en la definición estratégica del marco de trabajo de la Red de Antenas Tecnológicas (el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación de las Illes Balears 2005-2008), y también se tuvo en cuenta a la hora de definir el Plan Operativo Anual de la Red de Antenas Tecnológicas para el año 2006, plan que se está ejecutando en la actualidad y en el que participan todos los agentes activos de la Red de Antenas Tecnológicas.

InnoBalears lideró la oficina técnica del proyecto, encargada de analizar iniciativas de otras regiones, implicar a todos los miembros de la red de antenas tecnológicas y estructurar y temporizar las acciones identificadas.
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Artículo 4: Proyectos regionales: Identificación de proyectos en turismo para Centros Tecnológicos industriales
La proliferación a nivel nacional de centros tecnológicos vinculados a Turismo (en Madrid, Valencia, Cádiz, Mallorca, País Vasco) implica una importante inversión que sólo puede ser rentabilizada si se promueve una especialización de los centros en subsectores y áreas turísticas.
Una de las formas de promover la especialización es a través de la identificación de demandas tecnológicas resueltas en otros sectores de los que la región es especialista. Así, en sectores tradicionales como el de la madera en Baleares, puede identificarse un conjunto de empresas que ofrecen servicio al subsector hotelero, con lo que hay un conocimiento latente vinculado a la masa crítica existente (número de hoteles).

El objetivo de este proyecto era identificar líneas de investigación en las que los centros tecnológicos tradicionales pudieran impactar en sus industrias de referencia a través de la demanda turística. InnoBalears fue la consultora seleccionada para realizar un análisis de las tecnologías (en las que los centros eran especialistas) que podían tener sentido para el turismo, y para estructurar de forma conjunta con los centros las líneas de investigación a desarrollar.
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Artículo 5: Proyectos regionales: creación de un nuevo producto agroalimentario para empresas turísticas
La I+D+i realizada en una región cuya economía está basada en el turismo obtiene su máxima rentabilidad cuando contribuye a la industria mayoritaria a través de nuevos productos o servicios.

El análisis de tendencias tecnológicas en turismo incluye el desarrollo de nuevos productos precocinados y envasados no ultracongelados (ya que los costes de ultracongelación y mantenimiento de la cadena de frío son muy altos) que puedan servir de materias primas o productos semielaborados para el sector turístico. En este caso, InnoBalears contribuyó a estructurar y financiar un proyecto de investigación destinado al desarrollo de un nuevo producto alimentario.

Antes del desarrollo de un nuevo producto que pueda responder a la demanda turística se recomienda: tener los canales de venta al sector establecidos (aunque se trate estrictamente de canales de distribución), evaluar la posible demanda real de producto, analizar la viabilidad del mismo en el subsector en el que se quiere trabajar, identificar 2 o 3 clientes con los que trabajar de forma piloto y colaborar con centros tecnológicos de referencia a nivel nacional con experiencia en el producto que se quiere desarrollar.
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Artículo 6: Proyectos nacionales: solicitud financiación Parques Tecnológicos
La convocatoria de financiación en forma de créditos y subvenciones a nivel nacional para Parques Tecnológicos (el llamado “parquetazo”) es una convocatoria anual que debe tenerse en cuenta a la hora de planificar el crecimiento y creación de infraestructuras en Parques Tecnológicos, así como el desarrollo de proyectos de I+D+i por parte de las empresas gestoras de los parques y las empresas que residen en los mismos.

Si una región quiere empezar a desarrollar actividad de I+D+i en turismo y quiere compartir el riesgo de las inversiones realizadas o diferir los pagos a realizar, una de las iniciativas que puede tomar es solicitar a través de un parque tecnológico (financiando si es necesario la solicitud) un proyecto vinculado al turismo (en el marco de la acción estratégica en turismo del Plan Nacional de I+D+i) al parquetazo, solicitando una subvención o un crédito blando.

Así, puede tener sentido para la empresa gestora de un parque solicitar financiación para la construcción de un centro tecnológico en turismo o una incubadora de empresas turísticas avanzadas, para analizar la viabilidad de nuevos proyectos turísticos que puedan lanzar las empresas incluidas en el Parque, etc.

InnoBalears ha colaborado con el parque tecnológico de las Illes Balears en la estructuración de un total de tres proyectos orientados a dotar de infraestructuras tecnológicas y analizar la viabilidad de otras infraestructuras destinadas a promover la innovación en turismo en cada una de las Islas Baleares.
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Artículo 7: Proyectos europeos: Eureka Tourism E! 3810 (2006-2009)
Los proyectos Eureka Umbrella (paraguas) son redes temáticas que se centran en un área específica o en un sector concreto. El principal objetivo de un proyecto paraguas es facilitar la generación de proyectos Eureka en su sector objetivo, en este caso en turismo.

En este proyecto paraguas, un total de 34 instituciones de 13 países están participando activamente en el proyecto, cuyo objetivo es identificar tendencias y posibles proyectos tecnológicos en turismo en cada una de las siguientes áreas:
1) Tecnologías para generación y gestión de contenidos, creatividad y desarrollo personal
2) Tecnologías de soporte a empresas y organizaciones turísticas privadas y públicas
3) Tecnologías de contacto con los desafíos sociales del momento
4) Tecnologías para la seguridad y confidencialidad
5) Tecnologías emergentes y futuras

InnoBalears trabajará en las áreas 2 y 5, en cooperación con otras empresas, universidades y centros tecnológicos nacionales, europeos e internacionales.
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Artículo 8: Estudios y premios
Desde su creación, InnoBalears ha desarrollado diferentes estudios y contribuciones a estudios turísticos, entre los que destacan:
1) La participación en el estudio de la Oficina de Prospectiva Tecnológica Industrial (www.opti.org) “Turismo: Tendencias Tecnológicas a medio y largo plazo”, en el que se establecen tres escenarios futuros de demanda turística (demanda de nicho e innovadora, demanda mayoritaria y previsible, y demanda fragmentada y desanimada) y sus repercusiones sobre las demandas tecnológicas derivadas en un horizonte temporal medio y largo (5-15 años).
2) El desarrollo del estudio “La estacionalidad en la isla de Menorca: una visión”, que fue galardonado en el premio de turismo del Ateneu Científic, Literari i Artístic de Maó. En este estudio se analiza la demanda turística en la isla y su estacionalidad, proponiendo alternativas de posicionamiento de la isla frente a la estacionalidad de una de sus industrias más importantes, con los impactos correspondientes en lo que refiere a mercado laboral y de estructura social